最高出的带领者并非骁雄式的带领官；他们是典范式的侍从者：是那些深度倾听、不懈学习、庸俗配合、勇敢质疑、继续治疗的东谈主。正因为他们如斯善于侍从，他东谈主才心甘宁肯侍从他们。

刻下顶尖带领者身上，时时存在一个被低估却又至关重大的特点：他们掌合手了高出侍从者那些被低估的妙技。

萨蒂亚・纳德拉重塑微软，靠的不是从上至下的领导，而是深度倾听工程师、客户以及品评者的声息。玛丽・巴拉担任通用汽车首席推行官十余年，她因尊重制造团队和安全工程师的专科技巧判断而着名。蒂姆・库克曾多年担任沉默共情的运营副手，近乎虔敬地免除数据、经过和众人意见，这些特点自后助力他打造出历史上最具价值的公司之一。

鉴于刻下全国变化之快、复杂性之高，带领者倾听与学习的需求极为紧迫。关联词，东谈主们对优秀带领力迢遥存在误会，以为带领力意味着擅长带领和激励他东谈主，这种诞妄不雅念庇荫了刻下组织中高出带领力的践行与培养。正如咱们将在本文筹议的，这一难得是不错克服的。组织简略培养出树立了得带领者的侍从者特点。

侍从力：带领力缺失的另一半

尽管对于带领力的策划庸俗各样，但时时将带领力面孔成一种骁雄步履。咱们被示知，历史上的伟大带领者是那些醒目带领艺术的东谈主。带领者被描写成有远见的特立独行者、魔力超卓的颠覆者，或是凭借神奇魔力一手一足创造更好意思好翌日的谈德变革推动者。况且，大多数筹商仍将侍从者视为带领力的被迫接管者。

事实上，带领力和侍从力是一个共同创造、动态变化、变装交流的过程，而非固定的单向品级关系。当以这种模样和会带领力时，成为更好的带领者并非更机要隘阻碍泰斗，而是要掌合手精采的侍从才智，即便身处权利高位亦是如斯。

高效侍从力的中枢，在于为超越自我的假想而学习、倾听、配合、挑战和治疗的才智。当一群东谈主放置自利或个东谈主目的的议程，融入一个集体，去竣事个东谈主无法独自达成的假想时，就有可能取得令东谈主安祥的效率。很多学者也正所以这种模样界说带领力：即劝服一群东谈主成为高绩效团队的才智。

庇荫安在？

缺憾的是，侍从力恰正是多数带领者最为抵拒之处。最初，筹商标明，很多带领者过于专注于显得理智或展示才智，甚至无法进行灵验的倾听与学习。据传苏格拉底曾言：“智者向万物万东谈主学习，常东谈主从自己陶冶学习，愚者则自诩无所不知。”这种心态不仅庇荫才智成长，更糟的是使东谈主无法意志到我方的诞妄。

带领者的失败，很少源于空泛调兵遣将的才智——毕竟，一朝被赋予带领权，即使下属心存不悦，也时时弃取驯服。果真的谨守极为荒废。他们失败的根源，更多在于未能明白一个中枢要义：带领力的基石并非诈欺他东谈主，而是激勉他东谈主自发侍从的意愿。这要求带领者必须率先垂范，展现优秀侍从者的特点：心胸蔼然、保持好奇、洞开选择反应与异议，并永恒忠于共同愿景而非个东谈主尊荣。

为何侍从力比以往任何时辰皆更重大？

刻下全国的情势，注定要刑事包袱那些自以为（或必须阐发得自以为）掌合手总计谜底的带领者。由于专科学问的复杂性和散播性，莫得任何个东谈主（即使是CEO）简略统统和会全局。此外，东谈主工智能日益强盛的才智，正使得传统专科学问的排他性镌汰：它让生手也能产出众人级的职责效率。

这一切意味着，带领者现在必须更依赖情商；他们必须具备建立赤诚蚁合、和会他东谈主感受的才智。他们必须凝华东谈主心、串联念念想、继续学习、和会多元视角。他们需要懂得何时眷顾、何时援手他东谈主、何时依靠他东谈主的专科学问。

正因如斯，刻下最高效的带领者时时皆有过成为高出侍从者的经验：他们从中学会了组织如何推走运作、东谈主们需要什么才能到手，以及如何通过孝敬（而非泰斗）建立信任。与此论断相呼应，元分析筹商进一步揭示：那些使东谈主倾向于成为优秀或及格侍从者的个性特点与步履模式，与塑造优秀或及格带领者的教诲高度重合（其带领着力体现为对团队层面的权贵积极影响）。

因此，展现出更高水平的情愫踏实性、应酬性、友善、好奇心、作事谈德、诚信和学习才智，时时使东谈主同期成为更好的侍从者和带领者。相应地，选拔外部候选东谈主或晋升里面东谈主员时，若以其具备优秀侍从者特点为法度，也将普及他们灵验带领的可能性。

以下是组织在外部招聘带领者时应当寻求，并在里面带领力发展神情中应当着力培养的五项中枢侍从力：

1. 主动倾听

高效的侍从者倾听是为了和会，而非阐述。他们汲取信息时，不受自我、懦弱或品级不雅念的过滤。当新信息与其信念或想法不一致时，他们不会产生推辞心绪——也即是说，他们更感兴致的是和会现实，而非用自我谐和的模样去解读现实。

选择这种姿态的带领者，能幸免带领过程中的最大风险：与组织表里的现实脱节。当你果真倾听时，你能减少盲点，更早察觉幽微信号，并在周围营造心绪安全感。倾听并非易习得的妙技，因为它需要蔼然、耐烦以及喜悦犯错的意愿——而这正是带领者盼愿从侍从者身上看到的步履品性。

2. 假想优先，而非个东谈主功劳

最有价值的侍从者更柔和什么对团队或组织最故意，而非谁获取掌声。他们不会为了自己利益而诈欺功劳与缺陷，举例霸占他东谈主功劳或将自己诞妄归罪于东谈主。既然带领力的骨子在于劝服他东谈主超越自己利益，援手更大的集体假想，管制者就应当效仿这么的侍从者。他们应专注于比自己更远大的、需要他东谈主共同贫穷才能竣事的假想。

效仿这类侍从者的带领者，时时能建立一种艳羡集体绩效而非个东谈主阐发或“扮演式”职责（举例“假装职责”而非推行职责，或宣扬我方的“参预”而非产出实质“效率”）的文化。当自我退居次位，团队配合会愈加目田，东谈主们也会感到我方是超越个体的业绩的一部分。

3. 可靠推行力

侍从者是果真的实干者。他们将战术蓝图回荡为切实效率，让玄虚理念落地生根。具备这种推行力的带领者永恒扎根现实：他们深谙可行性的限制、职责的股东逻辑以及团队濒临的现实箝制。这正是咱们在近期陈诉中建议的中枢不雅点——在东谈主工智能时间保留低级岗亭具有真切趣味：它确保下层职工能继续蚁集“如何将事情作念成”的实践陶冶，并培养翌日成为高出带领者所必需的侍从者教诲。

若带领者不了解将筹划与构想回荡为现实所需的具体要求，战术便可能沦为空中楼阁，盲目乐不雅将取代客不雅依据。这种领会断层最终可能导致管制层与推行层严重脱节，使带领者对组织文化与推走运作产生扭曲的领会——这无疑是组织发展的悲催。

4. 批判性质疑

尽责的侍从者会进行开拓性的挑战。他们建议问题，指出风险，在事情诀别劲时勇于发声，为组织提供讲求的想法和信息，匡助事情变得更好。接待而非刑事包袱异议的带领者，能幸免权利不受挑战时那些可猜想的陷坑：群体念念维、休想般的自信以及本可幸免的失败。

带领者对反对意见的洞开魄力，简略成为竞争上风，因为它使组织的贤慧超越了个东谈主的局限。因此，如同优秀的侍从者同样，尽责的带领者会在必要时侍从，在必要时质疑。他们会在不公、低效、不义或问题恶化前发声揭露。事实上，心事打破的东谈主——不论是带领者已经侍从者——耐久来看反而会制造无数打破。

5. 可被指导

优秀的侍从者永恒保持着学习的情景。他们主动寻求反应而非不屈，并将继续高出视为自我身份的中枢部分。正如咱们的一位作家在新著中所发扬的，具备可塑性的侍从者简略幸免堕入固化的自我领会，不受过往或当下身份的归天。他们懂得如何构建并发展出一个更晴朗、更富立异性、更具延展性且更稳妥变化的自我口头。

这进而使他们简略搪塞全新的挑战。他们与全国共同进化，而非被全国淘汰。可被指导性是解药，能对抗常随同职位权利而来的自满心态。它让带领者保持自我批判、充满好奇、与团队细巧邻接，并使他们简略重塑自我、再行构想翌日的我方，以理睬新挑战并超越同侪。

简而言之，最高出的带领者并非骁雄式的带领官；他们是典范式的侍从者：是那些深度倾听、不懈学习、庸俗配合、勇敢质疑、继续治疗的东谈主。正因为他们如斯善于侍从，他东谈主才心甘宁肯侍从他们。

托马斯·查莫罗-普雷姆兹克（Tomas Chamorro-Premuzic ）、艾米·C·埃德蒙森（Amy C. Edmondson）| 文

托马斯·查莫罗-普雷姆兹克是罗盛筹商的首席科学官，伦敦大学学院及哥伦比亚大学生意心绪学老师，deepersignals.com长入首创东谈主，哈佛大学创业金融实验室筹商员。艾米·C·埃德蒙森是哈佛商学院带领力与管制学诺华讲席老师。其最新著述为《正确的诞妄：失败的科学》（Atria Books，2023年）。

周强 | 编校

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